Twee managers in een crisisinstelling konden het niet met elkaar vinden. Voortdurend hadden zij verhitte discussies op de plenaire vergaderingen, wat dikwijls tot strijd leidde. Het gevolg was dat processen stagneerden. Daarbij roddelden deze collega’s veel over elkaar. Ook de overige collega’s hadden hun praatje over die twee managers klaar.
De managers verschilden van karakter. De ene was een man die zijn emoties niet snel liet zien en zijn gelijk vaak op een analytische wijze wilde krijgen. In het roddelcircuit werd vaak gezegd dat deze man autistische kenmerken had, zonder dat daar concreet bewijs voor was.
De andere manager was een mensen-mens, hij maakte met iedereen een praatje, maar stond dan weer bekend als de manager die een grote flapuit is en iemand die zijn emoties eerder liet spreken dan zijn verstand.
Beide managers hadden vrienden die het gelijk meer aan de ene gaf. Feitelijk kozen mensen vaak partij. Ook waren er mensen die neutraal reageerden, maar onderhuids wellicht toch een voorkeur voor één van de twee managers had.
Het Probleem
De directeur zat met een probleem. Hij kon de kemphanen vaak wel tijdelijk rustig krijgen, maar dikwijls ontaarden de gesprekken en bleef er toch een sfeer van roddel en achterklap. Maar bovenal was het problematisch om snelle beslissingen te maken in allerlei prangende zaken. De instelling had immers te maken met allerlei gezinnen met multiproblematiek.
Hoe de Core Connections methodiek hielp
Core Connections is een website en bedrijf, maar tegelijkertijd ook een filosofie en methodiek. Eerst werd gekeken welke van de deelconcepten nodig was.
De eerste verleiding weerstaan
De eerste verleiding was alleen naar het persoonlijke gedrag van de twee managers te kijken. De beelden waren duidelijk een rationele koele manager versus een emotionele flapuit. Toch?
Wanneer je een timmerman bent, bestaat het bekende gevaar dat je veel dingen met een spijker en een hamer wilt oplossen. Het probleem van een professional in een geïndividualiseerde tijd is dat hij of zij de problemen die hij tegenkomt op een individuele wijze interpreteert en op een persoonlijke manier probeert op te lossen. Het probleem bleek echter niet louter en alleen persoonlijk van aard te zijn.
De tweede verleiding weerstaan
Een verleiding die minder voorkomt maar één die begrijpelijk is, is het probleem slechts relationeel te zien. De twee kemphanen liggen elkaar immers niet en maken elkaar het leven zuur.
Echter, al snel bleek er een fundamenteel verschil in visie te zijn waarbij andere wereldbeelden en overtuigingen op de achtergrond mee speelden. Een verbetering op het relationele was uitzichtloos, zeker op de korte termijn.
Een Christen en een Moslim kunnen het oneens zijn maar kunnen wel een brug bouwen. Echter dan moeten ze dat wel willen en/of toe uitgenodigd worden. In dit geval werkte dat helaas niet. Was het wel gelukt, dan was het probleem overigens ook nog niet op een gestructureerde en duurzame wijze opgelost.
De blindspot verkennen
We leven in een geïndividualiseerde tijd. Sommige culturen zijn niet een ik-cultuur als de onze, maar een wij-cultuur. Toch zijn de wij-culturen gek genoeg ook gericht op individualisering.
Wanneer we het onderscheid tussen persoonlijke ontwikkeling en de werking van systemen hebben, zijn er niet veel mensen die bewuste moeite doen om de werking van systemen te doorgronden. Laat staan de werking van een systeemdynamiek binnen organisaties.
Een leuk gedachtenexperiment is het uitbrengen van twee tijdschriften. Een zou gaan over de werking van de mind en de andere over de werking van systemen. Welke zou populair worden? Over de eerste bestaan al allerlei tijdschriften zoals Scientific American Mind en de tweede noemen we, bij gebrek aan een feitelijk tijdschrift: ‘Systems’. De laatste zou waarschijnlijk alleen door computernerds gelezen worden. Dit zet te denken.
Wetende dat er door de systeemanalyse parels zichtbaar worden, was een analyse naar de systeemdynamiek zeer zinvol. Een visie op systeemwerking kan er onder andere toe bijdragen dat:
- De missie en visie van het bestuur in alle lagen gedragen wordt;
- Het management haar targets haalt en dat het ziekteverzuim op managementniveau teruggedrongen wordt;
- En dat er een goede sfeer op de werkvloer is.
Acties
Na een korte analyse bleek dat er in de conflicten en de te nemen besluiten een herhalend patroon zichtbaar was, één waarbij twee kampen ontstonden. Na grondig onderzocht te worden aan de hand van ‘The Science of Systems’, bleek dat de situatie in essentie tot een herhalend patroon terug te brengen was. Door een gebrek aan een doordachte en gedeelde vorm van besluitvormingsproces, bleef de strijd gaan om een specifieke vraag. Na een analyse bleek dit om de essentiële vraag te gaan of een kind al dan niet uit het gezin geplaatst moest worden. Toen dit punt geadresseerd werd, bleken andere punten van onenigheid van minder groot belang te zijn.
De eerste actie was het maken van een analyse van de constellatie (werksituatie). Na die analyse was het gemakkelijker om de te voeren gespreken te organiseren. Daarna kon er op een besluit aan gestuurd worden.
Dit waren de gesprekken die gepland werden:
- De eerste gesprekken vonden plaats met de twee managers.
- Daarna volgde een gesprek met diens manager.
- Achtereenvolgend werd een gesprek met de kemphanen en diens manager gehouden.
1. In dat gesprek is eerst boven tafel gekomen wat de consensus van de dissensus was, ofwel ze zijn het eens geworden waar ze het in essentie over oneens waren.
2. Toen zijn de achterliggende intenties van de managers zichtbaar gemaakt.
3. Vervolgens werd er een organisatorische aanpak geïmplementeerd die structureel en duurzaam van aard is.
Bij elk van deze stappen zijn keuzes gemaakt. Deze keuzes konden plaatsvinden omdat het taboe van het politieke handelen doorbroken was en de blindspot van het systeemkarakter onderzocht werd.
Concreet gevolg
Door de gesprekken met de twee managers bleek dat de ‘sociale manager’ de intentie had om de cohesie van een gezin te bewaken omdat dit goed is voor het welbevinden van een kind. De ‘analytische manager’ had de intentie om een kind niet te lang in een gezin te laten zitten. In situaties van geweld of misbruik zou dit zeer schadelijk zijn. Beide intenties zijn reëel en nastrevenswaardig.
Bijzonder was dat de managers zelf nooit bewust hadden nagedacht wat hun diepere drijfveren waren. Bovenal was het bijzonder voor hen om te zien dat de andere toch niet een slecht mens was en puur en alleen met persoonlijk gewin bezig was. Omdat zij beiden vanuit zichzelf wisten dat ze een positieve intentie hadden, zij het onderbewust, kon het toch niet anders zijn dat de ander slecht bezig was, toch? Althans de ander zijn acties waren er nu juist op gericht om de positieve intenties van zichzelf te ondermijnen.
Kern van het probleem was dat de besluitvorming rond dit thema niet geregeld was. Zodoende trad er systeemwerking op waarbij beelden over elkaar in stand bleven.
Een organisatie wil voortbestaan en wil, heel simpel, dingen doen. Om de juiste dingen te doen wordt er iets bewust, onderbewust óf organisatorisch besloten. Die besluiten vinden topdown of via co-creatie plaats, óf een enkele keer worden de concepten van organiserend handelen en organiserend leiderschap in de praktijk gebracht.
Er werd afgesproken om de beslissing van ‘al dan niet uitplaatsen van een kind’ op een gestructureerde manier te organiseren. Hierbij moesten beide intenties meegenomen worden in de besluiten.
Structuur van het nieuwe besluitvormingsproces
- Het eerste concrete gevolg was dat elke casus plenair besproken ging worden en dat de pro’s en contra’s over uitplaatsing structureel besproken werd.
- Pas daarna ging de groep op een democratische wijze een besluit nemen.
- Bij een dissensus beslist uiteindelijk de manager van deze club, maar deze stuurt aan op een democratisch besluit van zijn team. Pas als het echt geen gedragen besluit kan komen, buigt hij zich over de zaak.
Het gevolg:
- Het is nu helder hoe er besloten wordt;
- Wie er wanneer besluit;
- Dat alle problematische processen in het gevolg ook gestructureerde besluiten worden.
- Maar ook werd de werksfeer beter;
- Het geroddel is vele malen minder geworden.
- De visie van de directeur kwam meer terug in het handelen van de werknemers en managers.
- De targets van de managers werden gemakkelijker gehaald.
- En als laatste hebben de managers begrip voor elkaars standpunten.
De principes die hier gebruikt zijn komen terug in de training The Science of Systems. Ook komt hier iets van aanbod in de lezing Politiek Beïnvloeden.
Het ideale totaalplaatje
Wanneer een professional, manager of adviseur op een integrale manier handelt, omvat hij of zij op zijn minst vier dimensies. Deze zijn:
- Het persoonlijke, wat vaak de valkuil is.
- Het relationele, waar vaak het onbegrip ligt.
- Het strategische en politieke, wat bij velen in de taboesfeer ligt.
- En tenslotte zicht op de blindspot, interactieve besluitvormingsprocessen en systeemwerking.
Dit zijn tevens de basis ingrediënten voor Integraal Leiderschap.
Schrijf je in voor een lezing en leer waar je in dergelijke situaties op moet letten.